战略首先是思想，是对环境、行业、组织、业务、能力等综合因素的深度思考和决策选择。但思想是流动的，是无序的，只有战略思想，不能形成系统的战略体系，无法落地，那对公司的发展助力并不大，从战略思想到战略体系搭建完成，是组织战略的必经之路。
从战略以一门管理科学兴起，观点与思想成为主要载体，战略十大流派都有其核心观点与主流思想，从迈克尔‧波特的三种基本竞争战略，到普拉哈拉德的核心竞争力，再到明茨伯格的战略5P，尽管流传广泛，知名度高，但更多是概念或观点，聚焦与思想层面，并不能用于指导企业实践。
所以，很长一段时间以来，企业的战略规划缺乏权威的方法论支撑，大都采取“环境分析-目标制定-策略计划”的步骤，通过PEST、SWOT等传统工具进行战略的制定，或者借鉴麦肯锡、波士顿等著名咨询公司的战略咨询报告，照猫画虎制定本公司的战略，不管是否有价值，也不管这个战略是否能执行，反正洋洋洒洒一大篇PPT，各种分析工具都有，数据图表丰富，美轮美奂，成就感还是挺强的。
只是这样的战略只是在“抄作业”和“做练习”而已，并无实践的意义和价值。如果把战略简单定义为去哪里？在哪里？如何去？三个问题的时候，会发现怎么样回答这三个问题才是企业战略规划的核心。
IBM开发的BLM模型，经华为引入并实践，同时在华为的光环加持下，近几年成为了风靡一时的战略管理方法论，几乎到了谈战略必谈BLM的地步。
本文并非介绍BLM的结构与各模块使用，类似的文章有很多，感兴趣的朋友可自行百度。从本人的实践层面，我想和大家谈一谈BLM模型实践过程中的优势与不足，便于大家更好的理解与应用这个工具。
BLM模型涵盖战略制定、战略解码以及战略执行三大模块，也是战略管理体系的三大核心内容，结构性非常好，便于使用者建立对战略管理的系统思考。
战略首先是逻辑，逻辑上成立，现实中未必能达成；逻辑上不成立，实践中必然不会成功。所以，从这个方面讲，战略就是地图。地图是逻辑性很强的工具，一旦决定去哪里，首先明确身在何处，然后在地图上规划路径，并最终做出选择。BLM模型的各模块层层递进，逻辑严谨，是极佳的战略规划工具。
通过BLM模型，企业中高管共同掌握一套工具，使用同一种语言，可以越来越好的统一大家的思想，相对更容易达成团队共识。
在年初或年终，企业中高层管理者能够使用战略研讨会的方式，以BLM模型为核心工具展开战略研讨，为公司的战略方向出谋划策，在大家的讨论与碰撞中，对公司发展趋势有更清晰的了解，从而为年度战略执行奠定良好的基础。
BLM模型一方面能够用于制定公司的战略规划，另一方面，通过持续不断的思考与应用，可以训练我们每个人的战略感，从而建立并提升战略思维。
战略思维的重要性毋庸讳言，若无法站在更高的高度去思考，不能具备更高远的战略视野，那进步与成长的空间会非常有限，BLM能很好的让我们提升眼界，提高格局。
BLM模型涉及的范围十分普遍，对企业的管理基础有较高的要求。BLM模型涵盖外部环境洞察、内部能力分析、业务组合设计、组织架构设计、企业文化重塑、梯队人才建设以及领导力与价值观，企业管理的方方面面几乎都包含在内，对管理团队的能力及企业管理基础要求非常高，这本身就是很大的挑战。
基于这样的特点，我们会发现BLM模型并不容易掌握，一旦某个模块理解不到位，很容易走入误区，从而偏离正确的方向，应用价值就会大打折扣，不能够达到理想的效果。
正是由于BLM模型涉及的范围较为广泛，模块内容无显著的优先级排序，轻易造成我们没办法抓住重点，就像散落了很多线头，要找出那根主线却很难。
如果不能抓住主线，就没办法实现“纲举目张”的效果，战略的牵引作用就不明显，战略价值无疑会大幅度的降低，这是BLM模型面临的第二个挑战。
BLM模型要和业务结合，否则，各模块内容相对来说还是比较抽象和枯燥，不太好理解，而一旦和业务结合，每个模块如何结合？产出是什么？需要有足够的经验和驾驭能力。
如果不能和业务结合，BLM模型就变成了“做练习”，不当真，不能指导实践，学得再好，练得再好，只是纸上谈兵而已。
那么，如何应用BLM模型才能价值最大化呢？掌握以下三点，BLM模型会变得重点突出，易于掌握。
BLM模型设计的要素很多，除了战略制定，在战略执行中还涉及到企业文化、组织设计、人才队伍、领导力等，机会涵盖了企业经营与管理的方方面面，如果每个环节都要介入，显然不现实，根据笔者的经验，BLM模型中战略部分要重于执行部分。
之所以这样说，不仅是先有战略再有执行，而是执行牵涉的点和面太多，很难归纳与总结，而且执行部分每个环节都是很开放的“大词”，很不容易掌握，同时，战略与执行之间，BLM模型缺少了重要的衔接部分：战略解码，假如没有解码，执行就缺少抓手。所以，根据笔者的经验，执行部分可以暂时忽略，而是集中精力将前端的战略制定部分搞透彻。
BLM模型的第一步，还是要把大结构搞明白，聚焦重点内容，而非事无巨细，面面俱到。
笔者认为，BLM模型中战略部分最重要的环节是市场洞察，找寻公司发展的机会点，正是战略的入口。公司发展的机会在外部，内部只有问题，关注外部并不是简单的环境分析，而是“洞察”，也就是需要确定外部市场中有哪些战略机会能为企业所用。
市场洞察主要是通过“五看”——看环境、看行业、看客户、看竞争、看自己来进行，公司所处行业不同，侧重点也不同。受国家政策影响比较大的行业，比如房地产、新能源、农牧业等，宏观环境的洞察就很重要；而客户导向显而易见的行业，比如消费品、移动互联网等，市场、客户的真实需求以及技术水平的发展等要素的洞察则是关键。
市场洞察重点是关注机会，而不是威胁，因为机会与威胁本身很难区分，就像我们大家常常说的“危机”，有“危”也会有“机”，两者是辩证的关系，难以下定论，机会点的捕捉，真的要靠企业家的直觉与勇气，最后还要大胆做决策，到了这一步，工具就不起作用了，所以，在公司战略方向的决策上，工具只是辅助，关键是企业家精神。
找到公司发展的战略机会之后，战略要回答的第二个核心问题是：如何把握机会，实现战略目标？这实际是考验公司的战略路径规划水平，机会虽好，但往往转瞬即逝，抓不住或速度太慢，都不是战略，战略需要找到达成的路径与打法。
战略规划的路径要围绕业务而展开，公司要确定采取什么样的业务组合？采用什么样的创新模式？相对应的资源与能力如何建设？这个部分是最难的地方，也是BLM模型最吸引人的环节。“拿着旧地图，找不到新大陆”，此时要抛开原有的模式与想法，围绕成熟业务、发展业务以及种子业务构成的业务组合，进行创新性的路径规划，然后再进行资源与能力的匹配。
业务组合的创新模式，一般有四种策略，业务增长、产业链延伸、基于核心能力的业务扩展以及业务多元化布局，企业可根据所处行业及自身特点，选不一样的创新模式。同时，BLM模型执行部分的“关键任务”环节，就是要把创新模式转化为可执行的年度重点任务。
BLM模型是非常好的训练中高层管理者构建系统思维的良好工具，它的逻辑性与框架感很强，具有环环相扣的特点，而且应该把重点聚焦于战略部分的市场洞察与创新焦点环节，将公司业务运用BLM模型走一遍，会让我们对宏观环境、行业、客户、业务以及创新等概念有更清晰的认知，如果形成习惯，会更好的提升中高管的战略思维，看问题的角度会更加宽广，视野更加开阔，战略思想更为丰富。返回搜狐，查看更加多