孙凤祥，1979年9月生，党员，中铁大桥局五公司CEO、党委副书记。
先后主持或参与了赣龙铁路、坦桑尼亚尼雷尔大桥、坦桑蓝跨海大桥等项目建设。在担任尼雷尔大桥和坦桑蓝跨海大桥项目负责人期间，平均利润率达到9.06%。担任五公司总经理期间，2023年超额完成集团公司下达的年度施工产值和年度开发任务。
2002年7月参加工作的孙凤祥，曾先后担任襄十高速助理工程师、向莆铁路东新大桥副经理、赣龙铁路项目经理、坦桑尼亚尼雷尔大桥项目负责人、五公司副总经理等职务，现任五公司总经理。
22年青春逐梦，孙凤祥将芳华献给祖国的建桥事业和大桥局的发展。他主动担当，将“四特”精神作为自己的奋斗底色，在砥砺奋进中勇做海外经营“标杆”，在守正创新中勇争管理创效“尖兵”，在蹄疾步稳中勇当改革攻坚“先锋”，以实际行动不断擦亮“红土地上建桥铁军”的品牌名片。
2012年，在历经十年项目基层管理岗位的磨炼后，孙凤祥在专业技能上实现了突破，项目管理能力也提档升级。同年2月，他迎来了人生的第一个转折点——担任坦桑尼亚尼雷尔大桥（原基甘博尼大桥）的项目负责人。
与国内相比，海外工程在技术规范、合同条款等方面存在比较大差异，具有技术标准高、管理要求严、合同条款复杂、语言能力要求高、且施工资源少、组织难度大等特点。
面对困难和挑战，孙凤祥拿出敢想敢干的魄力，针对海外项目特点，紧盯项目FIDIC合同条款和AASHTO规范研究策划，邀请行业专家、相关政府机构、渣打银行和当地熟悉AASHTO规范的中资企业专家到项目部进行讲座，制定相应的管理制度和激励奖励措施。
孙凤祥格外的重视合同履约工作，重点抓施工组织策划，通过细化分项工程完成时间、季度定期开展施工计划复盘、优化施工工艺、创新实施工程技术等方式，保障关键节点如期完成。在海外施工管理模式上，孙凤祥创新运用“中方职工+中方技术工人+当地劳工”的组织新模式，根据不同工序合理调配中方工人，在保障现场施工效率的情况下，最大限度降低成本。
2016年4月，尼雷尔大桥正式通车，并于2019年获得中国建筑工程鲁班奖（境外工程）。
依靠尼雷尔大桥这块“敲门砖”，大桥局相继中标了坦桑尼亚姆特拉港口新增泊位项目、赞比亚卢萨卡机场等项目。通过以在建项目为“根据地”，以干促揽，打造优质高效履约的良好口碑，大桥局建立了公司竞争优势，并于2018年揽下坦桑蓝跨海大桥（原新塞兰德跨海大桥）的施工任务。
负责坦桑蓝跨海大桥项目管理期间，孙凤祥在尼雷尔大桥的管理模式基础上进行大胆探索，大力引入当地专项劳务队伍，通过采取合同签订、深入合同交底、严格合同执行、加强生产服务配合等管控手段，确保营地建设、施工栈桥、钢筋绑扎等工序满足各阶段进度、安全、质量发展要求。在项目推进过程中，配合节点推动大干攻坚劳动竞赛活动，进一步提升队伍的积极性。在大桥主梁悬臂施工期间，对完成目标的队伍第一时间进行考核奖励，最终取得了斜拉索锚固阶段11天（比原计划提速2天），普通节段8天（比原计划提速2天）的成果，将大桥合龙的时间提前了45天。
项目还实行“内部职工有限责任承包制”，打破了以前对外分包或自聘（现场管理人员+当地工人）的形式，将栈桥拆除工作分包给有管理经验的内部职工，提前完成总包工作要求，在大幅度降低人力成本的同时，培养了分包管理型人才，为属地化发展奠定了基础。
2022年，坦桑蓝跨海大桥建成通车，同尼雷尔大桥隔空相望，共同成为当地地标性建筑。在通车典礼仪式上，坦桑尼亚总统哈桑为项目剪彩并步行至桥梁上，为实施工程单位的高标准、高效率建设点赞。
2017年，得益于在工作上的优异表现，孙凤祥迈上了一个新台阶，成为五公司的副总经理。身份的转变让他肩上的担子愈加沉重，面对挑战，孙凤祥化压力为动力，对自己提出了更高的要求。他着重在项目管理创效创誉上下功夫，将公司管理体系建设作为“练兵场”，通过创造更大的管理效益，来服务企业未来的发展大局。
荆荆铁路3标项目具有工期紧、线路长、路口多、作业面广、超高压改迁难的特点，作为分管领导的孙凤祥在深入考察项目状况后，推行“科学组织、快速施工、倒排工期、聚力攻坚”的工作理念，一直在优化施组控制，采取“整体推进、重点突破”的方式，优质高效完成了业主制定的各项关键节点，赢得了业主、集团公司的一致认可，铁路信誉评价多次走在前列，被中国中铁评为“绿色工地”。
孙凤祥分管的另一个项目——南横高速项目位于广西。广西地区雨季长、台风频繁，孙凤祥因地制宜，创新管理模式，在涵洞、路基等作业分包管理上实现从“定额分配”到“效率分配”的转变，根据队伍的施工效率和质量来进行过程定量，有效激发了队伍的生产效率，在全线率先完成路基、涵洞及主体工程项目施工。并通过以干促揽，拿下了全线绿化施工任务，实现地区滚动发展。
2023年4月，孙凤祥出任五公司CEO。面对企业包袱重、摊子大等难题，孙凤祥再一次拿出了他敢想敢干的魄力和担当，团结领导班子，聚焦“效益提升、价值创造”主线，带领广大干部职员开启了新一轮企业改革创新“长征路”。
在公司管理中，孙凤祥聚焦挖潜增效，在设计的具体方案优化、成本要素把控、工程数量管理、资源资产盘活、应扣应减及时落实等方面加大工作力度，严控临建成本，强化物资采购管理，加大采购渠道建设，逐步提升集采议价和供应保障能力，降低采购成本。在他任期内，辅材采购占比持续降低，公司大部分项目辅材采购占产值比均能控制在1%以内。
孙凤祥还积极地推进周转材料“因材施设”“以租代摊”“以租代购”等一系列经营管理措施，严控增量，盘活存量，推行机械灵活分包和大型特定种类设备“资源有偿占用”模式，着力解决设备使用与队伍施工不同步、周转材料利用率不高、成本难以控制等问题。以起重吊机为例，将起重吊机使用效率从原来的46.55%提升到了58.97%。
针对在建项目管理，孙凤祥紧扣“把事做好”“把沟通做足”的履约关键，以项目全过程管理为抓手，重点在“抓两头、促中间”上下功夫，牢牢树立“稳中求快、好中求快、快中求快”的快速施工理念，紧盯项目七个特征指标（安全、质量、进度、环保、信誉、效益和现金流），全力推动新上项目安全风险抵押工作，重点抓好资源配置和施组管理，强化生产组织和要素供给，加强项目进度预警，逐渐完备项目管理人员兑现奖励办法，突出产值、节点在考核指标中的相对权重，从制度层面提高项目快速施工动力。
近两年来，国内经济下降带来的压力加大，围绕基建市场“这块蛋糕”的竞争也慢慢变得大。市场开发是实现“企业兴旺、员工幸福”的基础，如何守好这潭“源头活水”，成为压在孙凤祥心间最大的“石头”。
为抢抓市场开新局，孙凤祥从企业经营体系入手，一直在优化营销体系运行模式，依托集团公司片区指挥部，成立江西经营部、九江经营部等6个省级经营部、1个属地经营部和4个地市级经营部，打造公司经营开发中心+区域各营销网点+首席营销官+公司各生产片区+在建项目的立体联合经营网络。
通过积极地推进“桥梁+”发展的策略，打造“第二曲线”增长极，公司中标了自进入非洲市场以来最大单体项目和首个石油化学工业项目——达累斯萨拉姆市达港码头石油储罐设计与建造工程；依托在建风电项目，成功开拓广西海上风电市场，进一步巩固了公司海上风电集团主力军的地位。
孙凤祥坚持以在建项目为“根据地”，不断做实经营生产一体化，重点发力昌九、厦漳等优质市场，做好昌九高铁、南昌西二环、九洲高架、洪州大桥等重点项目履约，不断深化与业主的关系，赢得地方政府信任。公司通过以干促揽的方式，先后中标鄱阳湖旅游公路、北二环以及洪州大桥等项目，完成“百亿南昌”拼图，将南昌片区打造成集团公司最大的区域市场之一。
孙凤祥还在五企业内部积极推动“全员营销”观念，坚持“关口前移”，集合有关部门提前参与标签经营、图纸经营和履约经营，做实一次经营工作，提高中标项目质量；做强“高端营销”工作，主动积极对接，强化沟通，多次促进集团公司领导与地方政府、铁路局、业主主要领导的交流会晤，为市场开发奠定基础。同时，充分的利用外部资源和内部力量，确保项目“落袋”，集中中标了厦门第三通道、文蒙铁路、黄百铁路、合武高铁等重点项目。
2023年，公司实现企业全年新签合同额超160亿元，再创历史上最新的记录，成为集团公司所属子（分）公司中唯一一家超额完成年度开发任务的子公司。
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